管理技能和领导力
Management and Leadership

绩效管理和目标设定

绩效管理系列专题课程让下属实现你的工作目标


课时:1天

  • 可安排内部培训(24人以内)


学员对象:

  • 正在实施绩效管理的中基层经理及HR人员

你是否碰到过下列情形 

HR又来催作业 …

手头上有那么多工作任务要推进,整个团队忙得焦头烂额,偏偏这个节骨眼上HR又催着交评估结果和下阶段目标。说到底,就是挤点时间除了做做文字游戏。真不明白,做了那么多表格,为啥团队绩效却上不去呢? 

目标无法对工作起到指导作用

年年做目标,无外乎就是复制粘贴前一个绩效周期的指标项目、做点细微调整即可。可我想让大家能够透过目标看到当下的工作重点,同时激活团队的学习动力,为何这些期待却无法在绩效目标中体现出来呢?

目标反应不出来实际工作结果

已经根据员工的岗位职责设定出来可衡量的业绩目标,可为什么到了评估阶段,却发现人人都圆满完成了业绩目标呢?说心里话,小A除了完成手头的日常工作、还做了几个大项目,可按照小B的目标来考核,人家的每一项目标也都达成了,硬把分数压低,不合理啊!

 

绩效管理,致力于为组织创造更大效益和提升团队与个人的执行力。但是我们往往发现:

  • 很多管理者缺乏认同,总是觉得是在为人力资源服务,沦为头痛医头,脚痛医脚,靠天吃饭

  • 无法将企业的使命和战略远景转化成具体的目标,变成了挂在嘴上,贴在墙上,掉在地上的条条框



课程收益

正确认识绩效管理的体系和作用,同时掌握相关的方法和原则来设定目标,不仅可以帮助团队完成一定的行动和过程,达成业绩结果,更可以大大提高员工的胜任度。 课程结束后,学员将:

  • 深入理解并认同绩效管理对业务部门领导不是负担而是帮助

  • 理解绩效管理是“让全员参与持续改进”的过程,并学习通过绩效目标合同实现全员持续改进

  • 学习针对员工个体分析表现,与员工共同制定具体的改进目标,通过制定改进目标提高操作水平

  • 学习根据工作目标需要分析员工的胜任度,通过为员工制定发展目标来改善员工的胜任度

  • 在部门真实环境里分析和抓住主要矛盾,通过制定目标推动主要矛盾的解决

  • 掌握目标分解和过程分解的方法,并学会目标和标准的量化描述技巧(可选项)

  • 学会制定KPI指标,并拥有制定KPI体系的能力(可选项)

课程大纲

第一部分 绩效管理不单为了让员工更努力
    在发现事必躬亲的指挥式管理太没有效率之后,多数管理者愿意采用目标管理的方式给员工一个自我管理的范围。但是,很快发现给了目标,员工的确更加努力了,但却不一定更加有效。开始的时候业绩很快提高,但是后劲乏力。为什么?

    1. 绩效管理对管理者和员工分别有什么作用
    + 和谐的工作关系首先要明确工作期望
    + 结果导向不是“只要结果不管过程”
    + 绩效管理如何做到让员工既“努力”又“聪明”
    + 方向+胜任力=业绩
    2. 绩效管理的作用和局限
第二部分 处理好提高和维护的关系
    既要保证日常工作顺利开展,又要牵引员工实现更高目标。通过分析为岗位制定普遍的操作标准,并且为特定的岗位承担者制定改善目标。

    1. 区分日常性工作和改进性工作,区分目标和标准
    2. 为工作岗位建立衡量体系
    + 分析工作岗位的要求和相应的衡量措施
    + 为岗位承担人确定操作标准
    + 针对岗位承担人的操作缺陷制定改善目标
第三部分 制定工作标准保证日常工作水平
    绩效管理不能忽视对日常性工作的管理,不考核的东西不能引起员工的重视,对于普通员工,其主要的工作价值来源于日常工作。很多员工每天都在辛勤工作,但往往是在为岗位职责做,却不一定是为公司的目标做。借助设定绩效目标的机会,经理可以帮助自己的员工把工作方向引导到符合(内部)顾客的需要。同时,经理跟员工共同寻找并且承诺改进空间。

    1. 撰写岗位使命:认识岗位的服务对象和关键结果领域
    2. 为关键结果领域制定衡量方法
    3. 为关键结果领域制定表现标准
第四部分 制定目标提高员工的工作水平
    在实践中,经理往往让员工自己填写工作目标,然后经理签字。为员工制定工作目标是极好的牵引员工改进和提高的机会,而制定目标的过程又是澄清双方期望、抓住主要矛盾的沟通机会,经理应该加以妥善利用。认认真真的目标制定过程为后续的辅导创造了条件。

    1. SMART目标和SMART方法有什么区别
    2. 如何处理要结果和管过程之间的关系
    3. 根据每个员工的现状有针对性地为员工制定目标
    4. 处理在分析问题、制定目标谈话过程中的沟通问题
第五部分 制定个人发展目标,增强员工的胜任程度
    业绩结果来自正确有效的行为,而胜任程度制约员工发挥出有效的行为。胜任度是指员工能力与工作要求的重合。不愉快的和离职的多数是不胜任的员工。在管理业绩目标的过程中管理胜任度发展,能够真正有效突破提高业绩的瓶颈,同时提高员工的工作满意度,促进上下关系的和谐。

    1. 什么是胜任度
    2. 为什么要做发展讨论
    3. 为员工分析和制定发展计划
    4. 如何开展发展讨论谈话(可选项)
第六部分 承上启下、把公司的阶段性目标分解成部门目标 ( 可选项 )
    虽然公司已经有目标体系,但都是针对日常操作制定的控制性指标,在公司出现变革或者有新的战略方向后,中层管理人员需要制定阶段性的改进性指标,并把新的指标体系分配到属下,牵引部门员工实现突破。此时,中层经理要发挥横向沟通能力、业务分析能力才能把阶段性目标体系建立起来。

    1. 关键绩效指标管理原理
    2. 关键成功因素分解方法
    3. 如何做到承上启下,把上级指标分解下去
    4. 推动沟通过程,并在沟通过程中分析关键成功因素以及关键举措
    5. 关键绩效指标要满足什么标准
    6. 有了指标如何制定指标数值
第七部分 综合运用练习(可选项)

更多信息

课程特色
    1. 不是知识的讲解,而是对话管理者
    2. 不是宣讲陌生的体系,而是跟管理者的经验建立联系
    3. 不是填写表格,而是认同表格背后的道理和玄机
    4. 该课程可以为企业内训提供案例定制服务,通过对企业真实案例的展开,将让学员获得最贴近工作的技巧
学员感言
    某知名工业公司:
    “现实与理论有机结合,让我们能够学以致用,深有感触。讲课思想清晰,内容生动,学到了一定的方法及技巧,很实用。开拓了新思路,对绩效管理有了进一步的认识,特别是如何进行员工沟通系统。”

    某知名电信公司:
    “授课生动,幽默,互动多。课程结构清晰,层次清楚,案例学习与总结很多。能生动的运用案例和动手活动,剖析绩效管理的目标,计划和执行性。学习了管理的相应知识,能更好的进行管理,达到预期设定的目标。”

    某知名电信公司:
    “通过实际案例,让我们更有感知地理解在绩效制定过程中的细节。课程清晰,活动适宜,印象深刻,受益匪浅。讲师对于绩效沟通及目标设定分解讲的非常好,易懂易接受。对绩效管理有了理性的认识,对今后工作有很大的帮助。”
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