编者按：

大多数企业都理解高潜人才对于企业的价值，在这篇文章中，竞越创始人朱力老师将与您探讨高潜力员工的识别与发展。本文内容来自《朱力带你洞悉管理全貌》线下沙龙演讲，有兴趣的同学还可以关注管理之决策篇：朱力专栏 | 决策力：管理培训中最容易被忽视的能力。

-管理全貌图-

上期说完了决策，今天，我们来说说管人。

管理就是用好人

管理其实就是用好人，在用人这方面，我希望与大家一起共识几个问题：

• 用人可以分为管理个人和管理团队，会管理个人的领导者，不见得会带团队，这是两种类型的管理，需要两种不同的技能； 

• 管理个人也分为管理“双高”员工和普通员工，用在普通员工身上的方法绝不适用于“双高”员工；

这一篇，我们来谈谈“双高”员工，也就是我们常说的高能力、高潜力员工的管理与发展。

高潜员工的特征

关于“双高”员工的标准有很多，我更认同以下的说法：

• 高度的好奇心和学习能力：是否保持头脑的开放，能够看到问题中的机会而不是挑战

• 高度的跨领域思考能力：看待问题是否更全面，拥有较为系统的知识结构

• 高度的社会洞察力和同理心：是否能够为更大的社会目标去努力

• 高度的韧性和情感成熟度：对抗挫折的毅力和打击后的复原能力

  
  

高潜HiPos：有担当组织内更高级角色的渴望，有在更高角获得成功所需要的能力，有对组织的长期投入度。

你的管理者善于发展高潜吗？

大部分管理者都不善于发展高潜，并且当组织越缺人才的时候，就越期望每个管理者都有能力驾驭“双高”员工。在驾驭TA们之前，管理者必须明白：

• 高潜员工与很多员工不一样，TA们需要不一样的“管理”

大量的管理人员和管理培训，其实是面向的是普通员工。所以大多数的管理者也习惯用管理普通员工的方式来管理“双高”员工。事实上，“双高”员工们需要不一样的管理。当TA们被“微观管理”的方法束缚住了手脚，这些有理想、有抱负的员工就可能提前离开公司。

因而，管理人员非常需要一套适合“双高”员工的管理办法。

• 高潜员工并不完美，TA们需要“发展”，而非“培训”；

“鹰有时比鸡还飞得要低,但鸡永远飞不到鹰的高度”。 高潜的员工就像低飞的鹰，有足够的潜力和空间成长。管理者要做的是“发展”TA们，而不是“培训”TA们。

   “发展”不同于“培训”

• 从内容上看，“发展”培养的是人的底层思维方式，而“培训”是某种技能的培养；

• 从手段上看，“发展”更重视释放人员内在潜能，克服其内在障碍，打破现有框架，是由内而外的过程；而培训则是从外部输入方法和技能，在短期内实现行为改善。

• 从时间上看，“发展”是解决的是长期性的问题，重要但不紧急，这些长期性问题迟早会影员工是否有能力走到更高的高度，“培训”是相对短期的事儿，是为了解决眼前的技能问题，让员工立即改变，马上适应眼前的工作；

• 从逻辑上看，“发展”是为了让原本优秀的高潜员工做得更好，即使不完美，也可以充分调动TA们内在的能力，而“培训”会认为员工在某项工作上是不胜任的，所以就要通过外部输入，来纠正目前存在问题的技能。

     所以，“发展”引导成长，促发思考，而“培训”重视实效，直接给出“解决方案”。培养高潜，就是要“发展”TA，发展高潜的最佳手段是“教练”。

教练是带领和支持别人完成自我觉醒和自我发现的一个过程，教练过程培养独立思考、创造力和解决问题的能力，从而实现个人及组织的成功。

——观点来自《登攀者：授权赋能领导力》

如何做好高潜员工的教练？

1. 信任是一切的基础——构建信任四要素

信任是教练的基础，教练与被教练者之间必须构建起互相信任的关系，从而创造教练环境，辅助被教练者找寻方向，实现自我成功。构建信任的有四个方面的要素：

1. 进程（Agenda）：包括谈话发起、结束、时长、内容、目标和深度，这些都应该由被教练者，而不是由管理者决定。和普通员工的辅导不同，高潜员工与管理者谈话的主动权应该交给员工，而不是控制在管理者手中；

2. 开放（Openness）：在教练关系中，教练者要记住一句话，就是别把自己当回事儿。这样才能够观察对方的节奏，让对方来掌握进程，并且开放地去看待高潜员工的工作表现，不以单一标准要求员工，接受对方的不完美，也能够承认自己错误；

3. 沟通（Communication）：站在更低的位置，用更弱的姿态与对方沟通；

4. 尊重（Respect）：最后，尊重对方。

   
   

做到以上四个要素，才能够建立起教练与被教练者之间的信任。

2. 如何做好教练？把握最好的教练时机

有时候，谈话时机比技巧更重要。做教练辅导，要抓住员工“哭”和“笑”的时候

竞越的课程中有大量谈话和辅导技巧的训练，这也是许多教练孜孜以求的。但其实我们也想提醒你：有时候时机比技巧更重要。如果在合适的时机进行谈话，使用教练技巧的必要性就会大大减少。

• 什么时候是最好的时机？我们说是“哭”的时候和“笑”的时候。

• 什么是“哭”的时候？当员工犯错或受挫时，会迫切地想知道为什么。这个时候教练的出现是帮助员工解决问题，而不是提出问题...

• 什么是“笑”的时候？就是让他获得一些成功，在复盘中提炼经验，帮助员工获取持续的成功。

• 如何能让高潜员工更快地“哭”出来或“笑”出来？尽早委派任务，更多授权，让员工有压力，有挑战，在这个不断挑战的过程中就更容易“哭”或“笑”。

  
  

什么样的人适合学习教练技巧

• 有带教职能的人：如新员工带教者，或管培生培养者

• 中层和高层管理

以上部分理论及模型来自课程：

《登攀者：授权赋能领导力》

本课程公开课安排

7月9-10日   深圳

9月19-20日   上海

10月15-16日   北京

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