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读者高先生

我是一名保险公司的区域负责人，目前公司整体外勤的培训体系跟不上，培训效率不高。同时，中层经理的管理发展比较薄弱，导致新人没有一个良好的成长氛围，并且迫于无法完成业绩的压力，新员工很难留存。在此情况下，我不得不跨过中层经理去直接管理一线主管甚至基层员工，但是有十几名一线主管和一百多名基层业务员，我实在没办法面面俱到，之前给中层发过一些管理文章，效果也不是很显著。

请问站在我的立场上，我还能做什么？如果未来做到更高的位置，我应该怎么做更有利于改变这样的现状？

「本期解忧嘉宾」

刘晔

领导力发展专家

人力资源管理专家

竞越公司资深专职讲师

擅长讲授

团队领导力：《UYLP释放你的领导潜能》、《人员管理》、《任务管理》、《远程管理》

自我管理：《成为企业人》、《遇见高效的自己》、《时间管理》

人力资源领域：《绩效目标设定与面谈》、《自如》

您好，高先生，非常感谢你的问题。从您的描述中，不难看到企业在这个变化的时代，适应变化的同时也产生了错综复杂的问题，饱受各种症状的折磨，虽然也采取了一些手段，但是效果并不理想。这就好像一个企业生了病，给了药却仍然病情反复。那么，这些“病症”究竟是什么原因引起的？为什么久治不愈？这就要从医学角度来看待企业的管理了，所谓头痛医头，有时候并不能驱除病根，因为造成头痛的原因有很多种，可能是体内受寒引起的，也可能是休息不好。同样的，我们需要洞悉企业这些问题背后的原因，找到症结，才能对症下药，从根本上解决企业所面临的困境。

从目前的表面现象来分析，可以归结为两方面的原因：一方面是客观原因，另一方面就是主观原因了。客观原因无非就是在公司层面，整体的培训跟不上，无法适应社会环境的变化，这是无法改变的或者说短时间内无法改变的现状；另一方面就是主观的原因，我们可以根据具体的表现来分析造成这一问题背后的主观因素是什么，进而选取恰当的工具或采取合适的行动，在可控制的范围内进行干预。

接下来我们就以企业表象上的症状入手，简单的做一个诊断：

1 

【症状表现第一层】

基层新员工成长速度慢，尤其是入职后1-3个月为离职高发期

主要指标：新业务员的销售业绩

理想行为：新业务员有策略去拓展新客户、有方法去维系老客户持续出单

实际行为：新员工几乎不知道该怎样开展业务，不会与客户建立客情关系、不会介绍公司产品

原因分析：新员工在进入企业初期，对于企业的文化及发展一定是认同的，有干劲、愿意做；但新员工面对巨大的业绩压力，缺方法、做不来，久而久之，便失去信心、选择离职。而这个阶段，中层管理者们做了什么呢？中层管理者在布置工作的过程中，只是向下强压指标给基层员工，并未对公司要求做进一步的解读，未对新业务员具体可采取的行动做细致的指导。所以，要绩效、管行为，要想加速新人技能培养、帮助他们快速出单，中层管理者需要把销售动作做细分拆解，指导培养新人做好每一个销售动作、讲好每一句话术，有了标准的行为，业绩结果自然也就有了保障。

2 

【症状表现第二层】

基层不参加中层组织的工作会议，觉得没帮助，基层缺乏对中层专业度的信任

主要指标：中层召开工作会议的出勤率、有效性

理想行为：双向沟通，传达目标的同时了解员工实际困难、帮助制定行动计划和学习发展计划

实际行为：单向沟通，只讲工作目标，不谈员工困难，只告知不询问，多说教少引导

原因分析：中层管理者自己的执行力超强，接受上级指令时从不去谈条件，所以没有意识到单向地强压指令将会给能力不足的新员工所带来的巨大压力，这属于不理解双向沟通的必要性；另外中层在平时的沟通交流中，很少会用询问、启发的方式，更习惯于自己表达、直来直去，这属于不会双向沟通的技巧。面对此类问题，高层以往的做法只是倡导中层要提高沟通技巧，并没有解释目标双向沟通的必要性以及具体步骤、关键要点。所以，要绩效、管行为，要想提升中层的双向沟通技巧、帮助他们提升在基层员工心中的可信度，高层需要把中层的管理动作做细分拆解，辅导中层管理者做好每一个管理动作、做好每一次管理互动，有了标准的管理行为，中层能够为基层做目标沟通、工作指导，中基层之间的信任度慢慢恢复、团队的凝聚力逐步提升，整体业绩结果自然也就有了保障。

3 

【症状表现第三层】

高层带不出有能力的中层管理者

主要指标：中层管理者的管理水平

理想行为：高层分析中层的管理短板，采取指导、辅导、反馈、授权等综合方式帮助提升

实际行为：高层越过中层，直接抓基层员工的业务管理

原因分析：历届高层一贯认为该团队的中层管理者能力、潜力有限，很难培养出来，带团队出绩效的最佳方式，就是最跨过中层、直奔基层，虽然在短期内可以看到业绩的提升，但治标不治本，并非长久之计，没想透越级管理的后果，这就导致了高层不愿带教中层；高层也想给中层一些帮助，经常分享管理类型文章等内容，偏向于意识层面的引导，未有具体的落实方案，对于中层管理者来说，即使是有意愿提高自己的管理能力，也是无从下手，所以高层需要提升对中层管理者做高级辅导的技巧。要绩效、管行为，高层要想提升带教中层的效果、培养起有能力的中层力量，高层需要调整工作重心，变越位管理为调教中层，提升对中层管理团队的培养技法，当高层将中层的管理能力培养起来后，中层就能够正常顺畅地管理基层业务，团队整体业绩结果才能够确保达成。

【综合治疗方案】

究其根本，对中层管理者的管理能力进行提升已经迫在眉睫。通过对各场景下具体管理行为的剖析，进行具体的行为干预和指导，将管理落实到实处，让他们有能力进行管理。利用各类工具对中层的沟通、管理技巧进行培训，增强与基层员工之间的有效沟通，建立彼此之间的信任，重新塑造良好积极的团队氛围。毕竟工具只是工具，作为一名高层管理者，管理的重心应该从基层抓业务转为中层抓管理，对绩效问题进行准确的诊断，有效的使用管理工具。心里想着业绩，眼里抓着动作，从有效的管理入手，使整个管理体系形成一个良性的循环。当然，这需要一段时间的调整，所以在确保业绩的同时，分析各中层管理者的能力与意愿，细致观察他们在管理过程中出现的问题，发现他们在管理动作上缺失的技巧，有针对性的进行辅导和反馈，使整体上下固化日常管理习惯，把员工的绩效潜能最大限度的释放出来，势必能大幅度地提高公司的业绩！

以上分析诊断的方法源自：《UYLP：释放你的领导才能》

在带领人员和团队完成或超越业绩目标的过程中，更重要的是如何判断、分析目前企业员工急需解决的问题以及背后的成因，然后再确定采用什么手段。竞越的《UYLP：释放你的领导才能》着重帮助各级管理者梳理诊断问题的思路和方法，找准影响业绩的根本原因，将管理落到实处。

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往期内容回顾：

竞越「解忧杂货铺」第五期：如何利用关系来影响他人和管理组织

竞越「解忧杂货铺」第四期：拿什么HOLD住你，我的90后员工？

竞越「解忧杂货铺」第三期：“培训”如何发挥作用，赢得业务部门认可？

竞越「解忧杂货铺」第二期：如何有效地利用时间，提升工作成效？

竞越「解忧杂货铺」第一期：从员工离职到管理者的“系统思维”

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