1、让员工充分“参与”

　　这里所说的参与，不仅仅是参与到工作中，参与到团队合作中，更重要的是让员工参与到思考的过程中，从一个工作流程的改进，到公司的战略决策，让员工开动脑筋出谋划策，而不仅仅是贡献“一只手、两只手”。

　　让员工充分参与，这个道理听起来很简单，但是在日常管理中，为什么很多管理者做不到？这是因为管理者往往因为业务能力强、业绩好而被提拔为经理。所以到了管理岗位，他们自然会认为我比任何下属都清楚目标和任务，所以没必要邀请他们参与讨论，只要下属能认真执行就好。

　　这是管理者经常犯的错误。他们刚开始做管理的时候可能会形成一种命令式的风格。于是，下属逐渐形成做事不动脑筋的习惯，下属的表现又进一步巩固了管理者的习惯，从而形成恶性循环。

　　2、学会“仰视”下属

　　要打破这种循环，管理者需要的不是管理技能的提升，而是精神力量的培养。具体来说，管理者不要习惯性地看不起下属，而要学会“仰视”下属。

　　美国的两位心理学家曾经在一所小学做过一个实验。他们组织学生做智商测试，然后把智商分数前20%的学生告诉每个班的老师。但实际上，这些测试数据都是研究人员编造的，所谓的“高智商学生”其实都是随机抽取的。一年后，他们发现这些“高智商学生”进步很大，明显高于平均水平。这是为什么呢？

　　心理学家认为，老师喜欢聪明的学生，所以通过语气、眼神、提问、严格要求等方式，给那些“高智商”的学生更多的期待。这些学生进步更快，因为他们得到了更多的关注和鼓励，提高了学习兴趣。这一原则被称为“皮格马利翁效应”，或“预期效应”。

　　类似的情况也会发生在管理层。经理对一个员工的看法会直接影响他的表现。可以说，优秀的下属是在管理者的高期望下成长起来的。管理者看不上下属，往往是越看越不顺眼，重要工作也不会被追究责任。几年后，这个下属真的成了可有可无的鸡肋；相反，当管理者真正欣赏和依赖一个下属时，就会邀请他参与重大决策，下属也会感受到管理者的尊重和期待，更加努力工作，变得越来越优秀。

　　3、如何帮助员工成为合格的管理者？

　　但是，员工成长到一定阶段，往往会面临一个瓶颈。你如何让他们突破自己的能力上限，更好地为企业贡献价值？这时，你已经进入了帮助员工成长的第二个阶段，即帮助员工成为合格的管理者。

　　应该说，晋升是管理中最大的问题之一。做得好，可以激励员工自身在更高层面发挥更大作用；如果做得不好，被提拔的员工最终会被调职降职，这不仅是对他的重大打击，而且要付出很大的代价，比如有形的经济成本，无形的时间成本，机会成本。

　　传统的人才晋升是把每个人的资历做个档案，等职位有空缺的时候再直接对比。这种做法之所以效果不佳，是因为每个岗位尤其是管理岗位的职责都不是固定的，而是在组织复杂的内外部关系中。这些关系总是在变化的，没有办法通过简单的匹配找到适合一个职位的人