第一、原则

　　用人有两个原则。

　　首先是用人之长，避人之短。中层管理者不要轻易想象改变你的下属，尤其是性格维度的特征，很难改变。能力可以培养，性格很难改变。试想一下，最想改变一个人性格的是他的父亲或者配偶，但是几十年都改变不了，那么作为中层管理者，你就应该放弃试图改变下属的性格。关键是要抓住你下属的特点，用好他们的才能。

　　第二个原则是让他觉得你信任他。每个下属的能力和特点都不一样。中层管理者心里要有杆秤，但你要让他觉得你信任他，不管他是强是弱。

　　第二、批准

　　授权有两个目的:一是聚焦中层管理者应该做的事情，让员工成为一线业务工作的主体；第二，激发员工的主动性，提高员工的能力。

　　在实际情况下，中层管理者容易缺乏授权，中层管理者的专家心态容易出现麻烦和事必躬亲，使员工没有活力，没有主动性，能力成长缓慢。更糟糕的是，员工会产生依赖性，失去战斗力。先说一个叫诸葛亮的人。诸葛亮第六次出祁山时，司马懿抓了一个蜀兵，问诸葛亮的日常生活。据说诸葛丞相睡得晚，起得早，吃得也很少，凡是被处以二十以上军杖的，都得问问自己。司马懿叹道:“少食少忧，方能长久！”20家俱乐部应该接受质询。当时蜀国军队有30万。一天应该有多少个20俱乐部？这是典型的授权不足，结果是中层管理者累，员工委屈。最后的结果大家都知道，拼尽全力，死。我希望作为中层管理者，你一定要先把事情做好，而不是什么都自己做，先把自己弄死，因为中层管理者要对整个组织的发展负责，要获得预期的利益。

　　第三、沟通

　　给你介绍一下沟通的五大法则。沟是为了建管道，沟通是为了让管道畅通。交往的五大法则是:第一，要因人而异；第二，要创造环境；第三，我们应该设身处地为他人着想；第四，要先想后说；第五，不能只谈事情，还要谈感受，兼顾心情。正式沟通建议按照上述规则进行规划。我举两个沟通的例子。

　　首先是批评沟通，因为作为中层管理者难免要批评员工。比如员工有很大的过错，你很生气，你就要批评员工，让他认识到自己的错误并改进。在交往中，考虑以下几点:尽量避免公开批评，同时性格不同的人也要有所不同。爽的可以直接指出甚至骂，含蓄的可以收手；注意营造一个环境，比如通知他什么时候准时来你办公室，营造一个有尊严的环境比去他办公室好多了。还有就是需要设身处地的去估计他的反映和接受程度；在整个沟通过程中管理好自己的情绪，先思考再说话；最后，批评结束后，你要谈谈你的感受和你对他的理解，但要注意理解是不是对错误行为的接受，下次一定要改进。这是你的态度，也是你的威严。这样规划之后的批评，比胡乱批评要好得多。

　　二是重要任务的沟通。在分配重要任务时，与你选定的任务的主要负责人进行一对一的沟通是必要的，这有利于建立更密切的信任，并就重要任务的措施达成共识。可以用“提问”和“引导”沟通。在你思想成熟的前提下，先把任务和困难说出来，听他的意见，求解决方案，认真倾听他的想法和解决方案，不断引导你往思想成熟的方向发展。你应该肯定他的一些积极的建议和想法。达成共识后，你最好加上一句“好吧，就按你的方式去做”。员工听到一定很高兴。因为，第一，重要任务安排得当；第二，大方向是严格按照你的想法进行的；第三，你的员工很开心，因为他感受到了你对他的信任，他愿意接受这个重任，而不仅仅是愿意或者同意。