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小越越：什么是“培训两面人”，为什么会出现，有什么表现？

朱力：

"培训两面人”是我提出的一个概念。 

这是一个真实案例：某公司曾投入很大资源——包括董事长在内的核心团队耗时费力，穿越沙漠戈壁进行拓展训练。经历了一整天的艰辛跋涉与团队互助，成功挑战了自我认知的极限后，当晚的庆功酒会氛围热烈而富有仪式感。在放松的状态下，加之酒精的催化与共同经历的烘托，参与者情绪高涨。

 席间，一位高管（可能是老板的副手）端着酒杯走向老板，说道：“老板，以后有事您直接跟我说，您放心，我受得了。” 他意指老板有时不直接沟通，或者跟其他人说了，或者在会议中旁敲侧击，导致很多流言蜚语，令他处境很被动。他试图借此机会跟老板勇敢表达。老板听后面露尴尬，但嘴上回应道：“放心，我肯定实话实说！这么多年兄弟，有话一定直说！干！” 随即举杯，意图中止话题，缓解当下气氛。然而，老板内心作何感想？很可能认为对方“幼稚”——“如果当面直说，你辞职了怎么办？不开心了怎么办？......” 这些深层顾虑老板从未改变过，那这一杯酒能改变吗？老板无法直言，只能以干杯希望将话题就此打住。那些更“成熟”的同事，也许会暗笑高管这一做法幼稚或者笃定老板不可能改变。所以即使同样认为这是一个很好的沟通机会，他们也会选择沉默。我由此联想到，这正是企业生态中的“两面人”现象。

 那你设想培训现场是否也存在类似情形？ 

首先，培训本身是公司安排的：公司要求参加，你能拒绝吗？一次缺席或许侥幸，但第二次你还敢不去吗？这会被视为什么态度？培训在某种程度上已成为一种“社畜仪式”。 

再者，你并不清楚培训机构的背景——他们与老板关系如何？很多内情你无从知晓。在此情境下，你能公然唱反调吗？不能。即使培训师与老板没有任何关系，如果你“拆台”，大家会如何看待你？ 

多重压力之下，你深知要戴上“正确”的面具。老师所授内容必然与公司要求是契合的，甚至是用老板的话来说，老师的内容，你能说不对吗？甚至老师会经常拿出“哈佛理论”或“某大师观点”作为他一系列what 和why的佐证，因此哪怕你内心疑虑重重，你能公然提任何反对意见吗？

 如果你表达了不同看法，当你发言时，学员的目光瞬间聚焦于你，仿佛你制造了石破天惊的场面。这些同学本想维持表面的和谐舒适，你好我好大家好，培训课堂就可以这么过去了。结果你的“认真”打破了平衡——他们只关心何时下课、进度如何。你这么一问，下课还来得及吗？讲师随意敷衍两句后，你还可能继续追问吗？你对老师的信任已然破裂，后续问题自然不会再问了，其他同学也同样沉默，你逐渐融入这个“小社会”，变成“成熟”的“两面人”。 

学员最终发现最安全的生存法则是什么？在培训中，索性停止思考所学内容是否经得起推敲——不过是一场培训罢了。不动脑，便不会产生质疑（why not）；一旦思考，麻烦与痛苦便接踵而至。下课时讲师鼓励实践：“大家要学会去用啊！”，台下齐声应和：“会！老师放心！” 然而这些承诺多半口是心非。此时，那尚未完全“成熟”的学员，本来怀着诸多问题，却见同学们仿佛毫无障碍，不禁自我怀疑：“我是不是太幼稚了？” 于是，他渐渐领悟了“规则”。等下次培训通知下达，他已了然于心：无法推脱时，如果有冠冕堂皇的“有用”借口就不去了；如果没有充分理由，必须出席，去了也不必多动脑子，能让自己happy一下就happy一下。如果无法happy，就埋头做点自己的事。即便有不同意见，与讲师打打哈哈应付过去即可，毕竟讲师也无法强迫你具体执行什么。 

那么，人在何种情境下才会真正产生“why not”？其态度必须是打开的，真正认真思考并有意愿实践。如果老师真的问：“你会怎么去用，具体行动计划给我！”——此刻你便面临考验：说真话还是假话？过往经验告诉你，说真话，讲师多半也只会与你打哈哈敷衍了事。而同学们更会抵触你的坦诚：倘若我将真实想法告诉讲师，老师把我的想法转述给大家，他们是否会视我为“慈不掌兵”、对公司目标缺乏决断力的领导者？这岂不影响未来晋升？这些皆是文化使然。

 培训实践就是在一次次的流程中，培养出了大量精于此道的“两面人”——从学员收到培训通知那一刻起，他内心的询问之门就已经关了。

 回到先前关于培训迁移三大因素（学员、学习设计与实施、组织）哪个杠杆效益最大的提问：在此类组织文化中，学习设计因素可能最大。 

原因在于，当前的学习设计从未真正尊重并鼓励学员暴露其“why not”。当“why not”不受尊重，学习效果必然微乎其微。哪怕学习设计能作出微小改变——开始允许并正视“why not”，学习效果将因激发深度讨论而立刻显现。设想你原计划讲授十个知识点，如果第一个点便引发激烈辩论——那这种情况太好了，也许剩下的就个点都不讲了。因此设计需具备灵活性。如果讲师有足够功力，引领学员将这一个核心点掰开揉碎、透彻辩论直至厘清，那么仅此一点便足以促成真正的行为改变。

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小越越：有哪些具体的策略可以打破“培训两面人”现象？

朱力：

问题的核心在于：暴露是解决的前提。

为什么卡点难以暴露？这涉及到学员个体、组织环境和讲师能力三方面的因素。

● 学员层面：学习习惯上易陷于“表面理解”，自认为“懂了”便止步，却缺乏深度思考与实践意愿，自然预见不到应用中的真实障碍。

● 组织层面：同侪压力与组织文化构成了无形的“枷锁”。如果质疑得到响应，勇气或许能递增；但如果遭遇沉默，或他人催促进度，质疑者便会敏感地察觉“是不是浪费大家时间了”。同侪一句“唉，就是个培训”的提醒，可能就浇灭了认真思考的火苗。

● 讲师层面：面对质疑，讲师可能急于维护权威、或者根本没听懂问题，或者隐约懂了但自知无力处理，于是倾向于“灭火”；或快速给出答案令对方“知难而退”；或将问题抛给群体：“大家怎么看？”；或边看手表边敷衍一句：“你说呢？”。这背后是讲师的时间压力与自身知识局限，本质是回避深度探讨。

这三重因素的叠加，使得学员的“why not”被深深掩盖。而只有那些真正投入学习、进行深度思考并打算付诸实践的人，才会敏锐地察觉到知识的矛盾或与现实的距离（就像老话说的“嫌货人才是买货人”）。如果组织不鼓励实践、不提供讨论资源，讲师没有能力引导深度对话，学员自己也浅尝辄止，这些卡点当然会被隐藏。

那么，如何打破这个困局？

我认为变革的起点在于讲师自身。讲师首先要做出改变。

必须对所授知识有真正深入的理解，主动向实践者学习，并通过课前访谈或需求研究，尽可能预判学员可能产生的疑问点；

在课堂上，讲师要善于观察学员的反应（表情、姿态），耐心倾听，敏锐捕捉困惑的信号，并且要有勇气将注意力聚焦在提出疑问的学员身上，即使这意味着暂时打乱原定节奏；

面对挑战，讲师需要真诚应对，不回避不敷衍；

讲师还必须设计基于真实场景的应用练习。这不仅能暴露实践中的卡点（即使本次无法完全解决，也为讲师优化后续内容提供了宝贵输入），也能促使讲师自身对知识的理解更加深入。

讲师率先改变意义很大：

减轻学员压力：在课堂小环境中营造相对安全的表达空间；

建立信任基础：学员能感受到讲师的真诚、专业和开放态度，觉得“至少他愿意讨论”；

撬动文化改变：当深入的讨论展现出价值——比如发现自己“其实也没真懂”，或者发现“实践需要变通”，课堂的固有文化便开始松动，激励更多学员参与进来；

重塑讲师角色：讲师不再是一个“独唱者”，而是学会学会调动和指挥大家，利用群体智慧来化解压力，从而进入一个良性循环：讲师更有信心引导深入探讨，学员更敢于暴露卡点，课堂价值提升，反过来又进一步推动组织文化的转变。

因此，回到之前关于培训迁移三因素（学员、学习设计与实施、组织）哪个杠杆效益更大的问题，在当前普遍抑制“why not”的组织文化背景下，我认为撬动“培训设计与实施”环节，特别是讲师能力提升和课堂机制设计，是打破“两面人”现象、激发真实学习与行为改变最有效的杠杆。一切的改变，必须从课堂开始。