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2018/3/16 星期五 15:07:01 
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竞越顾问公司2017年度人才发展年会演讲精粹
培训无用,还是内容错了(下篇)
——挑战“理所当然”的迷失
演讲者:朱力

● 执行力还是执行领导力?
谈及执行力,我们总会觉得执行力是员工的问题。

领导们很希望员工像机器一样,按一个按钮就能精准地产出结果,中间起作用的就是执行力大小,执行力强弱。
但我们发现大量管理者一直致力于直接指挥,而被管理者盯着的团队执行力就特别强。

这背后缺什么?一些善于思考的管理者开始考虑这个问题了。
于是他们提出了企业文化。
我们可以思考一下,这其实代表着管理者正在考虑的是从直接领导到间接领导的转变。

间接领导也就是执行领导力,管理者要做的是加强整个组织行为和目标的一致性,让员工就便于执行。
简单来说就是打造组织能力,建立便于执行的环境

我们要记住一个公式:
战略x组织能力=业务绩效,

如果是说员工的技能不够,人才差距太大,coaching是没有用的,不如换人。
于是公司甩卖出现,整体队伍的人开始换掉,但此时很多观念还留在从前:员工的激励体系还停留在过去,奖金和升职的方式仍然停留在过去。
这种情况如何能执行你新的战略?
可以预见的是如果这套组织能力如果不改变,员工的执行力一定很弱。
而未必所有中高层经理都能看到打造组织能力的重要性,以及该如何打造。

曾经有一位学员,他是国内互联网行业巨头的高层人员,听到这个概念后茅塞顿开。
因为他们即使到这么高的位置,平常关注的焦点还是放在两件事上——战略对不对和执行有没有力。
但他们恰恰忽视了组织能力与业务战略是得结合在一起,动态变化的。
如果这时出现了执行困难,我们得明白,这不是一个管理者更加投入管理力度加大,就能解决的问题。

● 战略思维还是商业战略

马云和任正飞都问过这个问题:中下层经理要学战略吗?
我觉得问得非常好。我们认为,很多时候中下层经理要学的不是战略,而是战略思维。
当我们说到战略时,我们肯定会很快联想到商业战略、竞争战略。

所谓战略,从商业角度来说是什么?就是一整套赢过竞争对手的方法。
但实际上领导真正要解决的中下层经理的问题,实际上是战略思维的问题。
这两个经常被HR同学弄混,然后于是我们引进的课程也混了。

什么是战略思维,其实是一个如何看得更远、看的更大、看得更透的问题。
看得更远:考虑中局而不是是考虑现在的业绩收入,
看得更广:系统的相互关系,比如刚才我们说了战略和组织能力之间的关系,就是一个看的更系统更广的一个问题,
看得更透:明白我们和竞争对手之间竞争到底差距在哪里?是产品问题,还是组织能力问题?这叫战略洞察力。

毛泽东思想中说的集中力量准确地抓住并着力地解决主要矛盾的能力,其实就是战略思考能力。

比如说互联网公司最常见的初期经营逻辑:不要钱、不要脸、不要命。
不要钱,不看盈利。
不要脸,即使我没收你钱,我还要考虑客户体验,还要对你好。
不要命,就是破产都不怕,只要有好的业务模式,只要有好的竞争力、好的布局,资本会放弃控制权来求你。
大家都知道几个重要的互联网公司创始人团队大概只占到10%以下的所有权,却拥有85%以上的表决权。
因为你有很好的一个未来和模式,资本放就会低下头来找你。
那他们要什么?

钱不要,因为我们要争取市场份额
脸和命都不要,因为我们可以获得一些灯塔客户,帮助我们学习和洞察客户,获得创新焦点。
沿着这些客户打造产品,再去考虑怎么样沿着客户的需求打造产品范围,直到我们拥有一整套让人很难进攻的产品。
要做到这一点,首先得有勇气放弃,放弃什么?放弃利润。
刘强东说,如果京东赚钱的话,就不会有今天的。
这,就叫战略思维。

他能看得长远,看透核心,它能够舍弃不核心的东西。

一个好的CFO和一个不好的CFO,一个好的HR经理和一个不好的HR经理的区别,都在这里。

我们要不要去考虑工资问题?
我们要不要计算几个人配多少销售额?等等..其实这些问题都是枝节问题。
在这个阶段真正重要的问题就是如何能快速获得人才,快速获得有潜力的人才,因为这阶段谁都没有经验。
然后这阶段盈不盈利不重要,所以给多少工资不是问题。
你只有舍弃盈利、洞察到整个竞争的格局,你才会往正确的方向走。
所以在每个阶段HR要考虑的问题是非常不同的,你是否能够抓住主要矛盾?

在这里我们明白了做战略和战略思维是不同的。
我们一旦弄混了老板的意思,引入的就会是竞争战略或者商业战略,有时候是波特理论。
但其实不是,老板真的要的是这些人能不能抓住此时这一阶段的关键矛盾,也就是战略思维。

● 从运营管理到商业领导力
大家有没有发现现在我们的公司里有越来多员工带着小业务独立,而一些技术部门慢慢向外服务了,或者有一些同学要成立新的业务...我们能看到越来越多的企业都在从产品导向转向客户导向。
我们思考的出发点从来都是:我们要紧跟着谁的需求?
在产品导向时,运营管理是重中之重,而现在,商业领导力就变得很重要了。
传统公司讨论的是我们如何提升执行效率,如何从对手那里挖到人,提供多大折扣促销。
传统企业到了非常成熟的时候,会考虑我们要做哪些业务,我们必须具备哪些关键能力才能做起业务,我们该如何与对手展开竞争。而这些问题是很多二十几岁的年轻人在开创新业务的时候,就会开始思考的。
传统企业关注的是运营问题,新兴企业关注的是商业问题。
所以商业领导力就摆到议事日程上来,二十几岁的年轻人就要去学商业,这个时候素质模型又发生了深刻的变化。

所以现在总结一下,对素质的重新定义,迫在眉睫。
我们今天我们建了一些模型,举了一些例子,想让大家意识到这件事的严重性,也帮助你简单的去思考一些问题。
准确定义素质模型好处是:

所以我们要思考的是:
1. 有没有:到了一定阶段,你的组织是不是定义过每个岗位需要哪些素质?
2. 对不对:千万不要自己关着门研究素质模型,然后再找到竞越说,有什么课程能够匹配。
竞越的每位人才发展顾问、课程顾问都特别愿意加入你们的这个过程,并提供一些我们的思考。
3. 懂不懂:有些企业会找非常好的咨询公司,做出高质量的,符合实际的的素质模型,可是问题是HR们自己没懂。
每年我都要做一个项目,就是帮一家荷兰公司所有的经理去解释他的素质模型是什么。因为他的老板意识到这是非常重要的问题。无论是员工发展还是提拔,背后都是取决于manager对这些素质的理解,所以专门需要讲解素质背后是什么。不是讲素质是什么,而是讲他的素质模型到底是什么意思。
4. 新不新:业务环境在改变,管理理论在发展,我们的素质模型是不是与时俱进的?

我们希望大家能够顺应组织需要,让素质要求与时俱进;
用新的视角去看人力资源发展、人才发展和培训;
用学习和研究的方式,跳出惯性思维,促进思考,学习各领域的经典,跟踪领域的发展;
学会审辩慎思,要思考其他公司的案例和模型是否也适合自己的企业;
要对内容更加重视,而不是用五花八门的方式来吸引学员。

所以,希望大家在做之前,思考为什么,这样培训才会有意义。
在这个实效时代,其实绩效的潜力无比巨大。
这个绩效的潜力是在管理队伍里的。
而各位HR人士的责任非常重大,能够做贡献的地方非常多。
但是我们首先要知道,随着绩效要求的变化,组织组织结构的变化,经济格局的变化,竞争态势的变化和人员职位的变化,对这些人提出了什么样新的要求?我们如何非常精准的研究它?如何在前端投入更多精力,而不是把精力放在在找培训,找内容上和跟进上,因为当前段内容定义错误时,我们后面做的一切就都错了。

我们今天挑战了很多理所当然的迷失。希望大家和我们一起思考,谢谢大家。

相关阅读:培训无用,还是内容错了(上篇)

 

[ 责任编辑:竞越顾问 ]
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