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2018/3/6 星期二 0:15:27 
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竞越顾问公司2017年度人才发展年会演讲精粹
培训无用,还是内容错了(上篇)
——挑战“理所当然”的迷失
演讲者:朱力

这些年的培训和人力资源发展经历了非常多的变化,今天我们在人才发展年会上和大家做一些交流。

如果想让培训有效果的话,方式很重要,近些年我们看到很多培训都在强调方式:线上线下、碎片化、游戏化、翻转课堂等等。
当大家都在强调方式的时候,竞越今年想再次与您探讨培训的内容,也就是我们向学员传递什么。
首先,我们要看内容的底层。

在场有一位客户是资深的HR人士,他亲历了中国第一批从国营企业到外企转移浪潮,又在外企见证了一批批民营企业的崛起。
这些不同类型的企业对人员的要求也是不同的,但相同的是,所有公司的HR工作,包括招聘选拔、绩效管理、培训发展、职业规划、薪酬福利等,都有赖于正确的素质模型。

不知道大家是否认真反思过,公司现有人员的素质是不是跟得上这个不断发展的时代。
我们必须看到近些年国内外新技术的发展,使得组织结构,人才需求和工作性质都在发展变化,而管理科学也在不断更新。
这些变化,我们跟上了吗?人员的素质要求我们定义对了吗?
如果没有的话,后续做培训、人才发展的内容必然是错的。而内容不对,方式再好也无用。
那么问题来了,我们该如何定义我们的素质模型呢?

素质模型很重要,也非常复杂。
它从企业战略、文化和岗位出发,通过分解、解读分析,得出岗位能力,最后才提炼出素质模型,这是个技术活!
但是目前我们发现有很多企业对这件事并没有那么严肃。
做HR的同事可能刚入行不久,什么业务都没有做过,响应了领导的要求,于是做了个素质模型出来。

我们不能说这些素质模型是错的,但是我们想说,别人对的,对你来说不一定对。以前对的,放到现在也不一定对。

所以竞越作为长期从事培训业务的第三方机构,今天想谈谈素质模型中的挑战和机会,因为我们拥有这些经验:
1. 横向对比
我个人在过去二十三年中,至少上过3000多天的课。接触过不同类型的学员,不同类型的公司。不同发展阶段的公司,不同发展阶段的行业。积累了很多可以横向对比的经验。
2. 现场观察&直接对话
我们在现场也观察了大量学员,也和许多企业高层有过非常多深入的对话,我了解他们各层级人员期望,也观察他们对员工的看法。
3. 深入研究
竞越有许多国际一流的版权课程,为了做好一个课,我们必须阅读大量书籍,从事大量的研究。正是因为这些沉淀,使得我们有机会观察到企业在素质要求上可能被大家忽略的角度。

今天,我们想提出这样一个命题,不是培训没有用,很多时候其实是内容出了错。

屏幕上有很多培训内容的例子,我们拿一两个仔细说。

财务知识还是商业敏感度?
我们发现许多公司有财务知识的课,比如《非财务经理的财务知识培训》。
实际上对于很多管理者来说,财务知识不是必须的,这些对他们来说没有意义,而商业判断力对他们来说更有帮助。

时间管理还是优先管理?
再说时间管理,每家公司都有时间管理课。
但问题在于,员工需要的可能不是时间管理,而是对优先任务的管理。
优先管理并不是有重要和紧迫矩阵就够了。

这种类似的情况非常多...如果我们清晰地明白我们的素质要求到底是什么之后,会带来这样一些好处。
第一,可以很准确地判断岗位要求和岗位人员之间存在的差距。
领导必须有一个模型作为基准,判断员工胜任力。优势和不足一看便知。如果没有模型,看人的标准就会变得非常主观和片面。
第二,有助于构建有针对性的学习方案
如果你的素质模型足够与时俱进,就可以帮你准确判断学员需要不断改善的是什么,从而制定培训目标。
第三,能够极大改善学习效果并提高学习者的学习意愿
如果你提供的内容能够带学员看到日常问题背后的本质,如果讲师的讲解能够带入他的使用场景,一两句话就说透,学员就会觉得真的是那么一回事儿,这时他学习的愿望和积极性就会大大增加。
如果一开始没有准确的模型对学员进行分析,我们对学员的了解就会非常片面,内容上就无法帮助其解决实际问题。
当内容对学员没有吸引力时才需要用五花八门的方式来吸引住学员,因为学员看不到培训的意义。

我们再举几个例子,让大家看看我们的判断是否有道理

员工管理(People Management)还是团队管理/人才规划(Team Building/Talent Planning)?
这两者存在非常强的内在联系。
很多直线经理,包括很高层的直线经理,都关注员工管理。 所以许多企业的培训方案也在大量培训这些内容:对个人的指导,支持,激励,授权和沟通等,很少注意到团队管理和人才规划才是问题的本质。
为什么这么说?

“班车食堂不合适、搬家、跟老板关系不好、说话轻了重了、一句话不合、朋友辞职了、事情不是他擅长的、部门工作重点变化了、他不愿意干某些工作、流程改变了…”

这些场景熟悉吗?在实际工作中,有许多细小的事件都可能导致员工的离职或情绪问题。
所以管理者会认为,现实中的管理是非常复杂的不可预测的,是有很多偶然事件的,和老师说的那些大线条的理论,有规律可循的知识不一样。

还有管理者抱怨道:
“工作负担重,压力大,员工老的老小的小能办的就那么两个,更不能走了”
“人头冻结,只出不进,人走了就没人干活”
“工资没有吸引力”.

但我们分析一下就会发现,很多问题都是由于对人才的规划不足而导致的人员管理困难。

停留在出现问题的思维水平上,不可能解决出现的问题,爱因斯坦的这句话我非常喜欢,因为他一直在指导现在所发生的事情。

比如说现在很多的社会事件,三个颜色和北京农民工的问题。表面上看确实造成了很多社会矛盾和安全问题。但我们如果只是停留在这个层面上,就不能解决真正的问题。

管理者的缺失
缺失一:人才规划

如果培训人员没有准确地定义到管理者人才规划方面知识的缺失,管理者就永远看不透眼前问题的本质。
什么叫人才规划呢?
你要考虑到公司未来几年的业务会发生什么变化,你的业务的复杂度会增加还是减弱。
如果工作复杂度会增加,那现在的人员发展显然是要赶紧跟上。
另外工作量是看空还是看多,都决定了以后的团队是应该规划得更大,还是更小。
进一步,你会发现你的员工的年龄会发生很大的变化,随着人员年龄的增加,身体,家庭会产生各种变化,你无法挽留。还有很多员工个人的动向,兴趣爱好的转变,个人能力的提高,绩效潜力都会发生变化,于是这样就形成了两边之间的一个缺口,你需要早早的开始为这些可能的变化做准备。

所以你会发现,我们经常在看的是静态、此刻的状况或问题,但事实上,规划应该先于变化
这些问题我相信作为一些资深的HR都很熟悉,但我们认为,这些概念应该更早的传递给二线以上的经理。
一线经理在上升初期从管事到管人的转变大家都很重视,但是其实每个层级的人被提拔的时候,都面临着范围更广的转变,而我们做人才发展的同学却没有帮助到他,也就是人才规划问题。

缺失二:团队管理/组织设计

还有一个关于管理层次的问题,我们在和大量的公司接触后发现许多二线以上经理习惯于直接击穿管理层层次,也就是说,当他们面对一线经理管理问题他们会选择先救火,直接帮一线经理去解决基层员工的问题。而不是站在更高的角度帮助一线经理提高管理能力。他们实际上是把管理的范围给加宽了,把层级压扁了。
为什么会这样?原因是我们在人才发展中可能忽视了组织设计的训练。
单层团队和多层团队要解决的问题是不一样的,多层团队最重要的就是分析团队层次架构是否符合目前的需要,分析层级对不对,管理跨度对不对?但是大量的二三线经理从来没有被训练过这些概念,或者这些概念并没有落地。

所以请从事人才发展的同学认真思考,
我们的素质模型真的对吗?你们对中层以上的经理定义的数据模型真的对吗?很可能错了。
你们引进的培训真的对吗?很可能错了。
我发现二线三线以上的经理仍然很多人都在上situational leadership,真的对吗?

我们有一门课程叫《探戈-组织发展与业务赢利的平衡之舞》,学员在模拟的商战中,全面地分析所面临的经营决策问题,不经要解决自己内部运营、人才规划问题,还要应对外部市场的变化和竞争压力。
我们可以用课程当中的一个场景,来体现绩效和层级的关系。

问题场景:
企业的理想状态是每个任务都有相应能力的人员匹配,且每个任务都设有项目经理和成员。
但是现实中并非如此理想。
当企业面临精简时,也许一个经理下面会带着三个初级的员工,原本担任经理副手的高级员工可能被调到了其它岗位。
接下来有什么问题会出现呢?高级经理的工作积极性能力和绩效是在增加还是减少?
实际上她的工作负担在增加,但她的绩效不一定在增加。
因为她大量的时间都在处理初级员工的日常事务,同时,她的生存压力正在减小,因为没有任何人可以威胁到她的职务。
对于下面的三个下属,一方面他们没有能力胜任领导副手的职务,另一方面,这样悬殊的能力差距,也使他们看不到任何上升的空间。

人员分析:
这三位下属可以分成两类人,
第一类很有抱负的,他们在看清楚局势后,会选择离开公司,寻求更好的发展。
另一类,没什么抱负,安于现状,也不愿意提高自己的绩效。
于是领导就开始反复的抱怨,底下的员工能力不够,或者没有任何事业心和抱负。

合理的解决方案:
如果我们现在给下面三个员工加派难度适中的新任务,使他们能够胜任并给了他们成长空间,这对他们的士气,投入度和绩效会产生新的影响。而这些人的成长也会给高级领导产生新的促进和威胁,他会更加努力的去提高自己的水平。

回到之前,我们说的多层团队最重要的是解决人员的跨度和层级问题。
大家认为这个问题重要吗?我们的二线及以上的经理受过相关的训练吗?你们给他们的又是什么样的课程?
所以如果一开始我们没有正确的素质模型,方向偏了,经理们就会觉得这些诸如激励沟通授权的内容不新鲜,不会全心投入到培训中。

绩效管理和绩效目标管理
我们经常发现业务老大们的需求和HR们提出的需求不一样。
比如说,老板现在提出来,要做一个绩效管理培训。
绩效,HR同学还不熟悉吗?我们平时的职责和长期思维都是在为这个体系服务,因此一说到绩效管理培训,大量公司引进的会是目标设定的课程,它的核心思维就是smart。再接着就是评估怎么打分,过程谈话步骤如何?

问题的根源:
其实这些都矮化了绩效管理,其实老板说的是不光要分指标,还要管理和沟通,要辅导发展下属要末位淘汰,但是作为绩效管理的同学会把这些话和要求吃进,会把这些要求压缩。
当老板提出这样的需求,HR的同学们往往会想,难道现在我们没有这么做吗?
我们现在不仅要求大家一年谈一次话,而且还有季度谈话,年中谈话,并且谈话过程中还要做辅导,但老板为什么还是说要管理沟通,要辅导下属末位淘汰,其实我们和老板有很大的思维框架之间的区别。

如何让绩效管理超越目标设定和绩效评估?
如何让绩效管理超越HR的职能、系统和管理表格?
如何不让绩效管理演变成更加频密的评估?
这代表着我们仍然要的是那个结果,但是我原来一年要一次,到半年要一次,从半年要一次,到一季度要一次,从一季度要一次到一个月要一次,但是要的都是同一个层次的东西,时间过半了,任务是否过半呢?其实仍然还是没有落到行为层面上去。而绩效管理变成只通过绩效体系,或者绩效目标管理体系去实施这个东西。但是绩效管理应该是日常管理的全部,一切都是为了绩效而做,所以答案是为了让绩效目标转变成全面的绩效管理,从抓结果转变为抓过程,从抓两头转变为抓日常。

我们确实是做辅导,但是辅导是什么时候做的呢?是在月度季度或者没有的时候做的,那如何做成每天都做呢,这是两个不同的概念。老板谈的是整个绩效的提高,而我们谈的事如何运用我们的绩效体系去提高绩效,这两个外延和内涵都非常不同。
所以再次沿着爱因斯坦提供给我们的思路,再往前思考...

我们通常在强调的绩效问题,绩效目标,绩效回顾,绩效使用是否可以变成我们日常的行为观察,日常的行为要求和日常的行为巩固呢?

绩效表现的人为瓶颈:
我们要业绩结果的时候其实我们需要有一系列正确的做法来指导员工,当我们去看每个员工的时候,我们发现每个员工与正确做法之间的差距是不一样的,理想的表现和行为,和目前的表现和行为之中有了Gap出现,并且每个员工之间的Gap都不一样。

产生GAP的原因有两种,一种是Can’t,做不到,另一种是Won’t,不去做。

背后的原因:
首先员工是否知道你的期望
,如果不知道的话,他就算有能力也发挥不出来。
管理者要求要把业绩结果做得更好,但是具体动作是什么?没说。
而管理者每天到回顾的时候也是在回顾最后的结果,具体过程他不知道。
第二,就算员工知道你的期望,他也未必有相关的工具和资源,兄弟部门配合不好,相关信息无法正确抵达,都可能导致任务无法完成。
这种情况是不是就是我们平时说的没能力呢?其实不是,做不到的前提是你无论放谁过去,他都做不到。
进一步他有没有必要的知识,技能和工具。
这三个部分决定了它是能做到还是做不到。所以从员工没有能力到员工做不到之间你会突然发现,一个新的机会出现了。我们发现这个时候如果员工没有能力的话,那是员工的问题,可以把它换掉,但如果是员工做不到的时候,你会发现这是经理要解决的问题。

接下来我们也看一下为什么“不去做”。
第一个原因是员工认为,做好了没好处,做坏了没坏处,为什么?
第二,固执,坚信自己的方法。
第三个原因,也许是有其他工作的优先级更高,也是在为公司做事。
所以这些也应该经理的职责,经理如何让下属意识到轻重缓急,从而在正确的时间做正确的事。

这些东西分析出来之后,我们会想要改进,观察行为缺陷,然后同时找到它背后的原因。
找到原因之后,我们接着就可以去看到不同行为放在了不同的区间。


该工具来自课程《释放你的领导潜能》,版权归美国Entelechy公司所有

这里我们应该关心行为还是关心人?
关心行为。
因为同一个员工的不同行为可能会分别出现在4个象限中,所以我们看的不是谁,而是他做了什么。
当我们开始使用这个工具时,就相当于建立了两个系统。
一个诊断系统,从员工行为来判断,做得到还是做不到,从背后原因的判断,去做还是不去做。
当我们把诊断结果放到表格中,它同时又变成了一个处方系统,面对不同行为,你所需要采取的管理动作是完全不一样的。
当你面对的是去做但做不到的行为,你需要的是training。
而当你面对的是做得到也去做的行为,这里的辅导偏向于coaching。
所以管理工具一旦用错,后果会很严重。

我们学过这么多的管理手段,每家公司的管理课都会学一些批评、表扬、正面反馈、负面反馈、Coaching、沟通等等,这些谈话我们都学过,但是谁来训练经理的综合运用能力?这普遍被忽略的。
什么时候该批评,什么时候该表扬,什么时候该正面反馈,什么时候该负面反馈,什么时候该Coaching...
首先还是要面对行为的。然后面对行为以后采取不同手段
回到刚才的四个区间,我们会看到四个区间都需要反馈。
那这四个反馈有区别吗?有区别。
做得到但不去做和做不到不去做两个区间,首先要解决的是怎么样才能让他去做的问题。
所以这里的反馈更多的是建设性。
而去做的两个区间的反馈,更多应该是正面的。

我们在教学中发现了个挺有意思的现象,很多同学看到这套工具时特别开心,他们最喜欢学的东西叫严肃谈话。因为我们长期束缚了这些同学,告诉他你要nice,要coach,要激励要鼓励要正向。所以大家都不做严肃谈话,等到老师说严肃谈话如此重要的时候,都去做严肃谈话了。但是严肃谈话之前我们需要做什么?
刚刚我们提到了,要先做建设性反馈。
要先对下属的工作表现发出警告,接下来才是严肃谈话。
培训的特点就在于此,每次学到一个有用的方法或工具时就特别想要去实践。

无论时机和场景是否正确。
所以,比实践更重要的是知道什么时候应该采取什么管理手段,综合性地处理事件。


相关阅读:培训无用,还是内容错了(下篇)


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