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这是根据一个真实的项目提炼出来的独特的项目管理培训。 |
故事背景：
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项目之初大家都为此兴奋，高层领导们更是充满了期待。但是，当解决方案实施之后，人们普遍感到失望：
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后面又有一次里程碑汇报也是特别赶，这回我决定铤而走险：对于一些还没把握的事情，也冒险汇报了。这么做让我们圆满通过了这个里程碑。
哪想到运气不好，项目进行到后来发现我当时汇报
的想法根本就是错的。这次矫枉过正了。
这两次经历让我们的处境变得非常困难，高层、团队、使用者的作用都变形了。
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业务部门的员工呢，看到项目动了停、停了动，范围也改来改去，风言风语就出来了。后来在调研、测试等阶段出了很多问题。
几个事情下来，项目团队只能孤军奋战了
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经过评估，这个项目只发挥了50%的商业价值。总结项目的时候，团队成员不由回忆起了一系列事件……
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| 高层分化成了两派。有些人本来就不坚定，这下对项目更加漠不关心。那些坚定支持项目的领导却抓得越来越具体，让我们项目组没有了运做空间。
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现在我明白了:
我的角色是调动各方面发挥应该发挥的作用，而不是盼望他们发挥作用。”项目中的每个事件如何处理，直接和间接影响各个相关方面的参与程度
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在项目初期，距离向指导小组汇报的日子还有几天，可是我们还有不少事情不能确定。那些天，眼看来不及按照预定的进度向最高领导汇报了，一着急，我就要求推迟几天汇报，希望做得有些眉目再说。
哪曾想啊，取消会议容易，再定一个时间让老大们聚在一起开会就难了。后来为了这个会我们足足等了3个星期！ 我可真知道了老板的时间难找。
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项目组内部也出了问题。在第一次等领导们重新确定项目范围的过程中，项目组的不少成员被他们的老板叫去交代了更多的日常工作。第二次汇报之后，有些组员就很不高兴，认为我们夸大了项目的作用，而且隐含了很多风险。
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“过去学了很多项目管理，都是关于具体事情‘怎么’做的，现在我发现在事情面前，决定‘做什么’，比‘怎么’做更重要。
出现在我们面前的每个事情，都在考验我们如何洞察和决策。方向对了，各个利益相关方的作用就发挥出来了。方向错了，各个方面的作用要么缺位、要么越位，都没有起到适当的作用。”
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成功不等于满意。项目经理似乎总要受到来自领导以及使用部门的质疑。 |
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
• 刚做出来就不能用了：需求变了；
• 现在是业务大忙时间，我们没时间试用；
• 怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢；
• 这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么呀？
• 太不好用了，我们又不是IT专家，怎么搞得这么复杂呀？
• ......
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为什么会这样？
• 领导的鼓励和推动不够，
• 领导一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路
• 项目团队有经验的人手不足
• 前期风险分析的时候用户不热心
• 中后期用户的需求提得太晚，
• 中期设计开发的时候谁都有新要求，
• 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西？
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| 技术指标达标的项目，不等于有商业价值。商业价值的发挥仰仗于所有相关方面发挥应有的贡献。而项目经理是调动大家的乐队指挥。通过他在具体事件中的判断，把各个声部的专家调动起来。 |
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总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。
如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。
课程目的：
沙盘模拟“小辣椒（Cayenne™）”培训帮项目经理：
• 察觉自己为什么无法把各个方面的人调动起来；
• 认识各个阶段各种人的作用；
• 学习在一个个具体事件面前既解决事情、又调动正确的人。
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从而：
使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过大家作用的发挥，使项目发挥最大的商业价值，让业务部门满意
课程的主要内容以及实现方式：
在课程中，在项目的每个阶段学员都将遇到多个项目中常见的难题，因为时间精力有限，他们需要决定优先处理哪些事件，哪些事件不必特别关注；
在面对必须处理的一个个事件的时候，学员需要分析采取什么行动，分析每个行动选择可能对哪些人的信心和贡献发生影响。由于你不可能满足所有人的需要，学员必须判断此刻最需要调动哪些人发挥作用，根据这个分析，决定采取什么策略处理事件。
在你做这些决定的时候，需要通过讨论获得小组的共识，因此小组成员能很好交流各自以往的项目管理经验。各个小组处理每个挑战后对项目造成的影响通过电脑反映在一系列关键指标上。
在学员做完决策后，学员和老师一起分析选择的后果：你对这个事件的处理是否能调动最需要调动的人？
在整个模拟过程中，都会结合学员的实际工作展开讨论。模拟结束后，学员将讨论自己的项目。他们将做好准备，从发挥领导力、协调配合、团队协作、战略等角度评估学员自己的真实项目条件。
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| 课程与其他项目管理的不同： |
| • | 项目管理而不是项目行政。课程不涉及到预算、计划、资源配置管理，也不涉及到突发事件管理。 |
| • | WHAT 而不是HOW。重点在训练判断力：这个阶段到底该抓什么？处理这个事件我的目的是什么？而不是：这个话该怎么谈？这个费用怎么估计？ |
| • | 调动他人的艺术，而不是自己做事的技术。 |
| • | 项目的全过程，而不是局部细节。带领学员全局性的看待项目从客户需求了解开始到实施验收交钥匙的整体过程。 |
| • | 实战模拟而不是讲师灌输。学员为主实际推演而不是老师教授。老师在过程中分析点评总结。 |
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课程日程：
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培训开始及项目失败因素分析
从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。
定义对项目产生影响的利益相关方。
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项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
为什么项目成功不等于让大家满意？
区分项目产出和商业价值。
为什么需要考虑项目的商业价值？
项目经理对调动三类利益相关方的作用
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项目推进六个阶段的定义和挑战
学员讨论六个阶段的输出和关键事项
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预研一阶段（调研）
老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配
资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？
比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响
分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响
总结此阶段的工作重点和关注重点
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预研二阶段（可行分析和项目边界）
寻找各个小组的项目短板因素
结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序
对本阶段的所有事件决定如何处理
分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响
总结预研阶段的重要事项和产出
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设计一阶段（框架设计）
处理规范性和灵活性的冲突
如何应对来自组织的要求
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设计二阶段（模块设计）
新机会对项目边界的影响
项目成员的日常工作和项目工作的冲突
个别领导新的看法
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开发阶段 （变成现实）
组织和项目的兼容问题
如何应对工作量的大幅增加
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实施阶段（交付和推动）
组织反映迟缓
组织能力不足
领导如何看到价值
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集体脑力激荡
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
六个阶段的输出和关键事项重新总结
分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
如何让时间和成本被有效的保证？
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学员获益：
• 帮助项目经理从发挥项目最大的商业价值的角度评价项目；
• 认识到在项目管理中，抓对事情比把事情做对更重要；
• 理解在项目的各阶段的关键成功因素并确定各阶段的工作重点；
• 理解项目经理不能等待领导和业务部门来支持项目，而必须调动各利益相关方发挥应有作用；
• 学会从发挥利益相关方的角度，决定如何处理各种项目事件；
• 学习增强各个相关方的参与度的方法；
适用对象：
不论学员过去有多少项目经验和参加过多少项目管理培训，都能从中获得极大的收益。
本培训非常适合于帮助企业启动新项目、推动停滞的项目、营建团队关系、培养每个项目参与者对项目工作的深刻理解。
• 本课程非常适合参与公司内部项目（“甲方项目”）的项目组长和项目成员参加。
• 适用于所有行业各类企业的内部项目参加者。它能让所有项目成员以利益相关者的姿态参与课程，因此可用来启动现实项目，带来丰硕的成果。
• 另外，系统集成商与咨询公司（乙方）可透过“小辣椒”课程，与客户（甲方）一起创建成功的合作项目。
课程时间、地点及费用 （各地名额有限，报名从速，报名表请见封底） |
| 上海 2008年10月15日 | 深圳 2008年11月13日 | 北京 2008年10月31日 |
| 一天课程您仅需投资人民币1980元，包括授课、讲义、一天的午餐、两次茶点及课程证书。三人以上报名可享受九五折，五人以上集体报名可享受九折优惠。 |
培训讲师
竞越顾问公司 马伟 先生
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