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竞越的课程体系建立在对知识工作的理解之上。
任何知识工作可以分成决定、执行和交付等三个关键阶段,成效好坏可以从这三个阶段找到背后的原因。在三个阶段基础上,知识工作者需要具备八个方面的能力保证交付期望的结果。竞越发展了一系列课程开发八个方面的能力。
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知识工作的三个阶段

所有形态工作,不论是农业、制造业或信息处理,都有三个各不相同的阶段。
首先,必须 决定 我要种植、制造或处理的内容和对象。
所有工作都应当从结局出发
付出努力之后我们期待什么结果?对于种植业或制造业的工作来说,这是相当明确和直接的。但对于知识工作或服务工作来说,它却往往模糊不清。受到手头短期工作的困扰,知识工人似乎失去了长远目标。
一旦做出决策,工作就应当被 执行 。土地要去开垦和耕作,产品要去生产制造,信息要去加工处理。
一旦工作完成了,成果就需要被交付 。交付对象既可以是外部客户,也可以是内部客户。到这时可以知道,工作究竟能不能满足客户的需求。
二十年代Alfred Sloan在通用汽车做了组织开发工作,而在此之前人们总是把上述三个工作阶段合而为一,换言之,单个劳动者也能完成这三个阶段。在绝大多数工作场所存在着“工匠”思维。Sloan对于工作场所的再组造成了彼此排斥三个组别,各自集中完成三个阶段中的一个。
在制造业,这三个阶段相对简单。工作是在流水线上完成的,每个员工在流程的不同阶段接受“输入”,负责对它做出改变或增加,然后再往下传。对流程的改进或变化的决定,完完全全是管理层的责任。全面质量管理运动改变了这类工作方式,但并没有改变它的基本流程。
知识工作也有同样的三个阶段结构:决定,执行和交付,但每个阶段都有更复杂的问题存在。

决定
对于知识工人来说,工作流程往往始于多个“输入”。比如:电话、人、电子文件、传真或者报告。对知识工人而言,第一步是分析。与所有其他工作一样,决策的制定应当建立在对最终结果的理解之上。否则,面对潮水般汹涌而来的信息就没有了解析的标准。而一旦没有有效的标准,这些信息很快就会泛滥成灾。为了做出明智、有效的决策,十分有必要获取新的或不同的信息,而这就又进一步加大了问题的难度。于是,决策过程变得极为复杂。

执行
一旦做出决策,执行过程对知识工人来说也决非易事。他们做的是给生产对象转型的工作,而不是简单地对它增值。比如,一个观点可能被转型为备忘录,一个策划可能来自一份传真。这都不是给现存工作添加些什么东西那么简单。为了完成工作,知识工人一般得与别人打交道。许多人意识不到,要想作好工作,影响他人有多么重要。
人们常常把忽视交流和相互影响称为“白洞”:公司结构图上的结点,也就是项目、备忘录、报告这些知识工作的实体常常丢失的地方。我们现在知道,所有工作都是系统的一部分,所有工作都发生在某一流程之中。当问题发生时,失控的往往不是人,而是失控的一个或一系列流程。

交付
毫无疑问,知识工作的交付与前两个阶段一样复杂。单单写个报告、计划然后交上去是不够的。它们只会消失在白洞中。知识工人在交付工作时还必须扮演“执行者”的角色。他们需要积极参与并督促他们的成果能有效地“转化”到适当的接受人:客户手中(内部或外部客户)。
驱动知识工作向前发展的动力,是个人及公司的持续改善和学习。
一旦清楚了知识工作的构架,对于驱动它的各个流程就能有更深的理解。经过三年的认真调查和研究,我们找出了支持所有知识工作的八大流程。每一流程又由一套核心能力驱动。“核心能力”即完成一个流程所需具备的一套技巧或能力。比如:建造木屋所需的核心能力就是用锤子把钉子钉入木头的能力。

知识工作的八大能力

1. 认清价值、形成远景,协同价值和远景(制定战略)
价值和远景为个人和组织的决策提供了非常宝贵的“过滤器”。价值说明个人或公司为什么要做所做的事,而远景则说明我们要走向哪里。所有工作必须从结局出发。 在制造业这一点比较明显,但当我们处理知识工作时就不那么清楚了。 很少知识工人会停下来问 “为什么?”“我做的工作要实现什么结果?”但是,若要做出有效决策,这是我们必须回答的关键问题。
简单地说,这个流程是指彻底摸清目标方向(哪里)及原因(为什么)的流程,这是高效工作的第一步。在这一步定义明确工作或团队的目标和目的。

2. 战略思考(确定目标)
具有清晰的方向感或使命是有效决策的第二个重要过滤器。它表明我们现在在做什么。正是战略思维把远景转化为每日的行动。必须有一份清楚说明我们今天在做什么,以及可见的将来要做什么的战略规划。我们必须不断探询未来,保证我们所做的事是以最有成效的途径帮助我们通向目的地。
所以,战略思考就是指确立目标或最终结果,并围绕目标和最终结果做计划方案的能力,这一步是用来决定工作的内容(什么)和方法(如何)。如果没有周全计划的支持,再好的愿望也毫无价值。没有计划的指引,团队就会分崩离析、失去重点。

3. 集中关键资源,同时保持灵活性(计划组织)
一但使命明确,我们必须保证集中合适的资源(人,钱,资本设备,时间),支持使命的实现。这样就使精力集中于规划过程的定量方面,并保证有效地使用稀缺资源。这一过程存在着一个内在矛盾。为了得到卓有成效的结果, 你必须集中资源;同时,你又必须保持灵活性以最大限度利用机会。只有自觉不断地检查资源的配置,才能够保证集中与灵活。
我们应当具备这种能力:集中可调动的有限资源,同时通过创造使用资源,尽可能发挥资源的潜力。资源管理是有效工作的关键部分。
以上三个流程构成了知识工作的“决定”部分。而这些技能却正是普通个体所缺乏的。通常我们关心的是如何使人们成为高效的操作者,而不是决策者。在传统的等级结构中,一向是少数人指路多数跟风。而在今天授权赋能的新环境中,所有个体必须参与于自己有关的决策,以达到在团队合作环境中有效运作之目的。

4. 优先管理(管理成效)
所有知识工作都要求能不断平衡任务或项目的急迫性与重要性。有效的优先管理使公司和个人一次做对。这是对工作成效的最终检验。优先管理的依据源于远景、价值和使命。
即处理日常具体工作的能力。无论身居何位,控制日常活动对成功至关重要。我们必须学会如何在众多的工作中游刃有余,必须学会确定先后主次,并确保没有疏漏。

5. 平衡质量和数量:Q2因子(顾客导向)
Q2 因子使工作结果可以从做了多少工作 ( 数量 ) 和工作做得如何(质量)两方面进行衡量。 对于大多数知识工人来说,高绩效是质量与数量的结合,即Q2,所有知识工作的完成者和接受者对Q2必须有清楚的认识。这一流程在知识工作中很大程度上起控制作用。
了解工作的质量和数量要求已经成为有成效的工作者的重要条件。我们必须确保让顾客成为这些因素的决定者,因此我们必须学会如何发现谁是最重要的客户,以及如何满足其需求。
从“优先管理”到“平衡质量和数量”构成了任何工作的“执行”部分。我们必须帮助每个个体意识到这些技能,并增进其在这些领域的技能,因为这对个人或团队的成功都是必不可少的。

6. 主人意识、责任感和承担后果(承诺结果)
该流程的目标是建立每件工作的主人意识,不论在什么管理层,也不论难度和技能有多么不同。经理和教练都要与实际执行该项工作的人形成伙伴关系,确保他们投入工作,对工作有主人意识。由此也能形成个人与团队的责任感和担当后果的心态。
在这里我们探讨的是如何获得和给予人们主人精神、责任感和可依赖性。这个流程的技能把个体分化成了两类:被动卷入者和主动投入者。在授权赋能的环境中,这种技能不可或缺。

7. 影响他人,并维持良好的人际关系(影响他人)
影响是一个复杂的过程,需要有较高的交流和协商能力。公司架构扁平化后,施加影响的技能变得比以往任何时候都更为重要。没有一个知识工人能在孤立状态取得杰出成就。作为团队的一员,他们必须能够影响他人的行为和态度。该流程的目标是填补组织中的“白洞”。
对于一个紧密协作的团队环境而言,同广泛的个体密切合作对整体的成效关系重大。由于你必须与千差万别的个性打交道,因此,本流程具有极端重要性。
承担主人精神和影响他人构成了知识工作的“交付”部分。如果我们想要提高项目的管理能力,就必须擅长这些技能。如果不能圆满把工作交付给下一个环节,就会导致工作疏漏、脱期、沟通协调不良,势必无法建立团队。

8. 持续提高员工、产品质量和流程(持续进步)
最后一组技能的目的是确保在高度竞争的环境下具备竞争优势。驱动整个知识型经济的动力是持续不断改进的能力和愿望:不断改进组织中的每一件事。我们必须不断问自己,现有的流程是否真正有效,我们的行动是否有效?知识工人必须具备向现状挑战的决心与自信,以保持竞争优势。不能保持成长与发展的组织和个人只有一个下场:逐渐萎缩。

 
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