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课时:2天
● 可安排内部培训(20人以内)
● 可安排公开课

课程目标
● 分辨何时应该建立团队何时不应该;避免形成“四不像群体”
● 透彻理解团队的含义和团队的成功要素
● 认识领导者在团队发展过程中的作用
● 理解团队的发展阶段,根据发展阶段决定领导手段,学习推动团队发展的手段
● 通过课前调研认识目前团队的成熟度,并通过课前调研了解自己作为团队领导者的领导适合度
● 学习建立共同目的、目标和工作方法的工具

学员对象
● 成员之间需要密切配合、高度互补的小型团队负责人
● 领导多个以上小型团队的中高层管理者

适合状况
一个公司是团队吗?
一个部门是团队吗?
一个公司、一个部门能成为团队吗?
不幸的消息是:不是、不能!

“团队”是一个被普遍滥用的词汇,
在多数情况下,“建设团队”、“团队管理”是一付正在贻误治疗的错误处方!

当你真需要团队时,
《打造高绩效团队》让你豁然开朗,提升绩效之路柳暗花明

在公司里言必称“团队”,不过,叫自己“团队”的往往不是团队,甚至也没必要成为团队。而且,团队真的好吗?

公司突出宣传团队价值观,却忽视为团队提供具体的绩效挑战。好心的领导带着惯性不假思索地认定团队(及其令人羡慕的价值观)会以某种神秘方式带来团队绩效…“打造团队成了目的本身”!

培训项目认为建“团队”的必要性不言自明,却没想过团队能带来什么,也没指出手段,…培训师天真地认定团队游戏所传递的人所共知的大道理足以形成“团队”。

多数情况下,非但没有建成团队,反而形成了一个四不像的怪物。打造团队的努力带来了挫败、失望、耽误功夫…

如果不及时明确何时应该用团队、何时完全不该用,还会进一步阻碍组织效能发展!

课程定位
何时该建团队?
如果不建团队,又怎么提高群体的绩效?
如何才能真正有效地建立团队?

团队有真有假-什么是团队?

生产线不是团队

球队必须是团队

区别究竟在哪里

“我工段的事做完了,可以不管下一个工段的死活”

“我踢得再好,不进球大家都白忙乎”

对自己的贡献负责,还是对相互的贡献负责?

两个人同时为一辆车装螺丝,但却是各自独立地装配两个螺丝。

“全队所有人都盯着同一个球”
“最有效的战术是三个人配合打三角进攻”

靠各自的技能各做各的,还是靠互补的技能共同完成工作?

没有必须配合起来做的事,“除了保险杠是两个人抬着装上去的。”

“只有5%的时间某个球员在控制球,95%的时间都在传球。”

各自独立做事,还是必须靠两个以上的人协同完成一个作品?

何时团队显身手?不少时候“团队”是个导致祸害的懒惰假想。

一个群体是否采用团队的逻辑,取决于业绩挑战的实现依赖于协同共创的工作产物,还是通过把每个个体的工作产物加总起来就能获得。

绩效挑战需要协同共创产生的工作成果时,需要团队:几个人实时(real time)配合、整合多种技能和视角才能实现的工作成果。单个人无法产生相同质量的成果,而且,领导者也无法通过把几个人单独工作的努力合并起来产生相同质量的成果。

例如,市场研究员联合产品设计师、销售代表一起设计、准备、实施并总结焦点访谈会,能产生只有他们协作、集体努力才能产生的价值。三方的技能、努力和才能融合起来产生了焦点小组并且从中获得了发现。三个人的不同视角合作产生了更有价值的提问、更有助于发现的现场对话,对被调研者的回应的诠释更加丰富。而他们中任何一方单独主持的焦点访谈会,或者三方分头主持的焦点访谈会,都将大大丧失了三个人才可能涌现的视角。

当把每个个体的工作产物加总起来就能满足绩效挑战的时候,需要一元化领导群体:由一个领导牵引和管理独立的个体的贡献。很多重要的绩效挑战并不适合团队而更适合“一元化领导”。比如十几个销售员,各自分配了独立的区域,每个个体最大化努力累积起来就是最大的业绩。

“三个骨干都很有想法而且很固执,是应该让他们学会沟通还是应该给他们找一个共同的领导?”

 

“让他们学会沟通”
-建一个团队

“放在一个领导下面”
-建“一元化领导”组织

何时?是否有业绩需要

异乎寻常的业绩需要-超出个体业绩之和的业绩

够好的业绩-个体业绩加起来形成整体业绩

何时?是否有对对方的需要

相互协作,整合互补的技能

大多数时候各自做跟自己的能力相符合的事

何时?什么样的产出物

工作成果主要依靠协同共创

工作成果是各自的产物

何时?是否需要领导协调

相互共同形成并彼此监督工作方法

有领导监督执行共同的工作方法

何时?承担什么后果

既承担自己的,也承担彼此的工作后果

各自承担工作后果

 

课程大纲
第一部分 概述
● 开场活动:团队标志和团队认同
● 呈现课程目标
● 创造高绩效团队=创造“共创产物”
● 理解“共创产物”(Collective work)
● 什么时候需要团队,什么时候不需要团队
● 团队成长曲线并判别自己所在的团队的现状
● 教学活动:建桥并评估你的团队的Teamwork质量
● 案例:招聘团队

第二部分 打造高绩效团队
● 理解团队的定义:“团队由少数技能互补的人组成,他们致力于为共同目的、业绩目标和做事方法而奋斗,并为此共同
 承担后果。” Katzenbach & Smith
● 探索团队的要求:团队规模、互补技能、有意义目的并下沉到绩效目标、共同认可的做法、承担后果和相互依赖
● 案例:几个团队的描述
● 根据团队的要求进行核对并做行动计划
● 高绩效团队和团队的异同
● 创建和管理高绩效团队

第三部分 团队的成熟阶段
● 学习团队成熟度的特征以及在团队各个发展阶段的有效性
● 团队领导的角色
● 授权程度与团队成熟度的关系
● 自我审查:团队成熟度和凝聚力反馈报告
● 团队发展行动:先一致性、再凝聚力
● 案例:需要什么管理行为
● 行动计划:推进团队成熟度
● 案例:开发团队

第四部分 团队的成熟阶段(续)
● 选择团队成员-沟通与学习方式
● 团队管理技能
● 检查清单-高绩效团队领导者角色
● 自我审查:领导者的团队管理能力反馈报告。
● 激励团队成员
● 角色扮演练习:激励团队成员
● 案例:一个团队领导者的案例
● 行动计划:发展自己的团队领导能力

第五部分 管理远程团队
● 远程团队的特性和挑战:领导人的、成员的、个人的
● 远程团队成功的四要素
● 远程团队领导应表现出来的行为和技能
● 在远程团队中建立信任
● 远程团队的沟通与交流
● 关键事件及心得
● 认识团队中的跨文化问题

● 总结和结课

 
     
     
 
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