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课程目标
掌握通过有效管理实现所期望结果的技能4C。
■ CLARITY(澄清),任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议
■ COMPETENCE(胜任),承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人
■ COMMITMENT(承诺),承担任务者愿意全力以赴确保任务完成,对结果负责
■ CONTROL(控制),衡量表现、纠正偏差,确保目标实现

学员对象
需要加强管理力度、提高执行力的中基层管理人员
新组建或者架构变动后团队,有统一管理理念和协调做事方式需要的组织成员

课时
2天

管理为了结果,但是有多少管理没有达到预期的结果?
原因固然很多,但管理者管理不到位是相对普遍、可以解决,并抓出成效的着力点。
大多数公司普遍存在以下问题,您公司是否可以幸免?

1、简单任务布置得不明确、不清晰,导致员工理解偏差
2、在布置复杂工作时,只交代要求,不与下属一起做工作计划,造成下属工作无法开展,或无法达到预期目的
3、对决定不加以跟进,在执行过程缺乏监控,导致任务不能及时完整完成
4、授权或布置任务时选错对象:或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
5、对下属缺乏指导,致使后继乏人,而下属则抱怨缺少支持
6、对下属原则性指导多,给具体方法少
7、不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
8、不能有效鞭策员工,导致员工说一下动一下,不推不动
9、批评员工不得要领,要么太软,要么太硬
10、解决问题就事论事,同一个问题长期存在

4C是通过加强管理技能,解决以上问题的四把钥匙:

课程思路
第一个C:CLARITY(澄清)。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确,并被清楚、完整地传递,确保每个末梢员工都清楚战略目标;各个部门对业绩目标十分明确;每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识,上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。
为做到澄清,管理者在分配任务、下达指令时,要清晰表达和传递上级的意图,还要得到下属的反馈,确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;另外,在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式,保证在执行过程中可以衡量与监控。

第二个C:COMPETENCE(胜任)。任务清楚了,员工还要具备完成任务所需的实际能力;员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求,这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多,细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜;另一方面,工作要求超出现有员工的能力,这也不是胜任。
为增大胜任范围,管理者要有能力分解复杂任务,确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”:既要亲身参与实际工作,把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板,还要尽快离开实际操作,向下把技能传授给员工,确保技能到位,而且倍增生产力。
管理者还要通过实地观察,优化流程和工具,减少对操作员工技能的依赖,增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

第三个C:COMMITMENT(承诺)。清晰的任务分配给胜任的员工,为执行到位奠定了基础。然而,要确保达成预期结果,还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是指说到一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工,有企业文化的原因,更多则是直接经理的失职。
要获得承诺,管理者要防微杜渐,纠正哪怕十分细节的非技能性问题,明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标,特别是针对行为的目标,既是激励的前提,而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下,适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

第四个C:CONTROL(控制)。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空,而控制是最后的纠正和挽救的机会。
控制意味着及时得到执行信息,还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息,管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息,于是经理要有能力分解执行过程,关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准,在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段,确保目标实现。

适用对象
■ 当需要加强管理力度、提高公司执行能力,为经理人员提供专题训练时,您可以选择本课程
■ 对新任经理和潜力管理人员宣导领导力、作为一门启蒙的普及性管理课程
■ 为新组建架构的经理和主管层次的管理人员统一管理理念、思路,形成相对一致的管理口径与行事方式
■ 课程深度和内容可以针对目标对象进行调整,适合多种级别人员

课程大纲
第一部分:通过管理实现结果
分析管理没有达到预期结果的原因
探讨解决因管理不到位而影响结果的出路
案例分析
■ 任务相同,为什么结果不同
■ 哪些问题是因为管理不到位造成的
通过4C加强管理技能,确保管理达到预期结果
■ 学习4C的含义
■ 研讨:现实中4C哪个环节出了问题

第二部分:澄清要求
在布置简单任务时候保证双向沟通:完整准确传递工作要求,并获得下属的反馈,确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。
在复杂和模糊任务面前把期望和过程都明确化:把目标/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;
澄清简单任务:通过双向沟通,保证指令清晰
■ 保证指令传递顺利的最重要技能:双向沟通
■ 采取正确的下达指令方式
■ 鼓励员工在下达指令过程中提供反馈
■ 练习:学会通过双向沟通下达任务
澄清阶段性工作或复杂任务
■ 重要管理原则:结果导向,行为管理
■ 澄清的思路:从目的到目标再到任务
 ◆ 确定需要改进的领域并且罗列相关现象
 ◆ 分析现象背后的原因
 ◆ 针对下属可以控制的原因共同制定改进计划
 ◆ 为改进计划确定跟进方式
 ◆ 演练:针对阶段性工作或复杂任务为下属澄清工作目标

第三部分:确保下属胜任
为任务选派适当的人;通过完善程序制作辅助工具来简化对执行人的能力要求;管理者亲身工作,在工作中抽象方法并向下属传授方法,来加强下属的胜任程度。
选对人:分析下属的胜任度
■ 胜任的含义
■ 分析你下属的胜任度
■ 根据下属的胜任度的不同,采取不同的管理措施
降低工作难度:让工作适合下属的能力
■ 分析管理目的:兼顾短线措施和长线措施
■ 兼顾短线和长线措施的实用管理技巧
在工作中提高下属:通过行为指导提升下属的胜任度
■ 学习行为指导的流程
■ 分析各个步骤的关键点

第四部分:激发下属的承诺
通过严格要求承诺,确保下属说到就一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。
既保护成员的积极性,又要求对结果负责。学会区分错误类型,对于意愿和态度导致的问题,通过执行纪律加以纠正;对于能力缺陷导致的问题,通过开导和帮助加以改善。
通过发挥领导力,激发下属的工作热情,获得员工长期的承诺。
承诺的要素
■ 理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
■ 经理在激发员工承诺过程中的责任
通过严格要求获得承诺
■ 透过结果看原因:分辨态度问题和技能问题
■ 决定干预手段:分辨什么时候要提供指导、什么时候要执行纪律
通过发挥领导力激发员工长期的承诺
■ 领导力的本质
■ 通过正面反馈强化员工的正面行为
 ◆ 练习:表达你的赞赏和感激

第五部分:控制执行过程
学习和掌握PDCA方法。在布置任务的阶段充分计划控制阶段,在任务执行过程开展经常性检查,及时发现问题并解决问题。
建立控制系统,获得管理线索,及时提供指导、鞭策和纠正偏差。
提高谈话技巧,辅导员工纠正偏差。
控制项目性的工作
■ 项目性工作对管理的挑战
■ 获得过程信息对控制的重要性
■ 通过建立预警系统控制项目性工作
控制日常操作性工作
■ 操作性工作对管理的挑战
■ 通过建立TRICK系统,减轻管理压力
 ◆ 建立和使用TRICK系统

学员感言
某知名工业制造公司
课程有可操作性的内容,不同一般执行力课程那空谈。了解了如何更好的保证任务结果与达成。讲师比较能关注到每一个学员,对团队有较及时的激励。对计划和示范、辅导的技巧有更全面系统的一个学习了解。

某知名保险公司
通过课程了解执行力的根本问题,有利于日后工作改进,在以后工作中对于下属执行力,自己执行力方面会检视、改善,抓管理,促结果,对于管理水平的提高有很大的帮助。课程生动,能将知识融入到学习活动中。讲师专业性强,有较强的管理经验,掌控能力强。

某知名工业制造公司
课程轻松,学习活动较多。每个游戏、案例都能引伸出本次课程的授课要点。课程内容很实用。了解到执行双方需要及时、有效沟通,建立互信。讲师能耐心讲解学员回答不出的地方,引导学员。稳重、语速恰到好处、较幽默、对学员的“特别”问题回答机智。

 
     
 
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