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课时:2-3天
■ 可安排内部培训(24人以内)
■ 可安排公开课

大多数人在公司的某个职能部门从事他的第一份工作,当他们获得提升的时候,通常还是在那个职能部门升到更高一层。这就好像人沿着烟囱或导弹发射井在垂直爬升。这样的职业轨迹难以避免地导致视野狭窄,并且影响他们每天所做的决策和选择。
——摘选自:拉姆查兰在《CEO说》
管理者由于上述职业通道的原因,缺乏对企业经营的全局性了解,因而欠缺系统性经营思维,眼光局限在自己较为熟悉的一个局部(部门),却在每天做出可能影响公司整体经营利益的决策和选择,有时候:对本部门或本职能单位最好的方案,对公司全局却并不一定是最好的。但是他们自己在做这个决策或选择时,并没有意识到这一点!

这些管理者在公司日常工作表现中,往往表现出如下挑战:
■ 经营视野有待提高
由于一直以来他们都只是在一个部门工作,他们在更高的岗位上,驾驭全局的能力还不够。而现实中又不可能让他们在所有岗位都做上几年,等他成熟了再提拔。
■ 战略执行不到位
公司有清晰明确的战略目标,但各部门在执行过程中总是会出现偏差,难以确保公司战略意图得到有效执行,然而,你却知道,这不关团队执行力的事(执行力是不错的),不知为何会是这样的结果?!
■ 部门间协作不畅
部门各自为政,很难步调一致,内耗严重,无法形成一股合力,真令人头痛!然而你却知道,他们都认为自己不缺乏团队合作精神!
■ 经营意识有待提高
企业面临战略转型,从关注收入、规模的增长到关注企业的盈利能力;从粗放式的管理到精细化管理。管理人员的经营意识并没有从内心做好应变的准备,迫切需要与时俱进!
■ 决策力和影响
经验决策?还是直觉决策?怎样才算真正的科学决策?……决策出来之前,众说纷纭,如何影响大家形成有效的决策机制,并直觉接受和协同执行?需要正确使用决策力和领导力。

我们该如何帮他们提高视野,爬出烟囱看蓝天?
让学员来体验实战,在“战斗”中成长
把你要发展的中层或者刚刚就任最高层的领导“空投”到这样一个环境中,让他们一起组成一个领导班子,像大战前夕的将军一样,在“沙盘”前模拟领导一个功能模块齐全的公司。他们要全面负责一个企业,统领:财务、市场、销售、设计、生产、供应……
他们要为长期后果负责,经营十年,每年公司都面对不同的内外环境:市场需求在变化、竞争对手在变化、自己企业的能力也在变化……
用《决战商场®》训练未来的领导人:让他们在沙盘上经历十年风雨,培养全局观和做企业整体经营的策略思维能力,然后能站在全局角度,用领导的视野分析问题和理解决策。

课程收益
《决战商场®》能帮助企业培养跨部门,有全局观、有魄力的领导人;提高其分析经营问题,抓对关键问题并制定和实施改进计划的能力;沟通经营战略,促进大家理解和认同并借机形成各部门的具体措施,使学员具有:
■ 企业经营全局性的策略思维能力
■ 基于经营目标出发的数据收集分析能力
■ 基于影响各部门间战略协同的领导力
■ 执行力与执行的准确性

并帮助解决管理者领导力模型中的如下问题:
■ 树立战略意识以及企业整体经营的全局观
 ● 策略思维能力
 ● 部门间战略协同的目标意识、全局观
■ 理性分析科学决策的能力
 ● 基于决策基础的信息收集能力
 ● 基于经营策略出发的数据分析能力
 ● 决策以准确判断的信息和数据为依据
 ● 对执行的策略和行动做评估
■ 商业环境变化敏感度(BIZ SENSE)
 ● 对市场变化的敏感度
 ● 基于市场变化的应变力
■ 领导力
 ● 影响做出恰当决定的说服力与影响力
 ● 达成目标的信心与决心
 ● 靠团队合作实现既定目标

课程大纲
学员从“接管”公司开始到把公司交给下届班子为止,要经营10“年”(课时不足3天则酌减),每年面临不同的问题,学员也在其中学习不同方面的经营技能……

1. 整体战略方面:
■ 评估内部资源与外部环境、制定长期、中期和短期的各方面经营策略。

2. 财务方面:
■ 制定投资计划,评估回收金额与回收期间;
■ 预估长、短期资金需求,寻求资金来源;
■ 掌握资金来源与用途,妥善运用应收应付款项;
■ 洞悉资金短缺前兆, 并以最佳方式筹措资金;
■ 分析财务报表,掌握报表的重点与数据含义;
■ 运用财务指标进行内部诊断,协助管理决策;
■ 如何以有限的资金转亏为盈, 创造高利润;
■ 编制财务报表,结算投资报酬,评估决策效益。

3. 市场营销与销售方面:
■ 进入新市场的分析与决策;
■ 产品开发, 产品组合与市场定位决策;
■ 市场中短兵相接的投标与竞标;营销效率分析。
■ 收集市场信息,抢攻市场;建立并维护市场地位,必要时做退出市场的决策。
■ 寻找不同市场的赢利点。

4. 产品研发方面:
■ 产品研发决策;
■ 必要时作出修改研发计划,甚至中断项目的决定。
■ 产品生命周期管理;

5. 生产与库存管理方面:
■ 研发和生产的配合或产能的调整;
■ 全盘生产与库存调度: 匹配市场需求, 交货日期, 数量及库存能力;
■ 库存管理与产销配合。

6. 团队协作与沟通方面:
■ 各部门间的沟通协调技巧;
■ 培养不同部门人员的共同价值观和经营理念;
■ 建立以全局利益为导向的组织。

第一阶段 复苏。领导相对弱小的企业,运用有限的资源实现成长
第一次SWOT分析并做三年规划:
■ 训练长远眼光:制定长远经营计划——做产品在各个市场的引进和退出计划
■ 制定短期计划——计划第二年的投资计划和运营计划
■ 发挥统筹能力:通过初步做资金计划协调部门的努力
■ 行动:根据计划展开两年运营
■ 对两年的运营做回顾检讨
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力:确定关键——扩大营运现金流
 ● 分析限制销售收入增加的瓶颈
 ● 适当减少资金消耗
■ 提高领导能力:领导各个功能模块为提高销售收入制定改进方案
■ 发挥统筹能力:通过带领各个部门一起制定现金收支计划协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划:计划第三年的投资计划和运营计划
 ● 融资和减少资金消耗
 ● 优化产品策略和市场策略、扩大销路增加资金回流
 ● 加强供应链管理支持销售成长
■ 行动:根据计划展开两年运营

第二阶段 调整。老产品产能过剩利润下滑,新产品增长缓慢,为市场份额而战
回顾检讨四年的经营,做新五年规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力:确定关键问题——提高资产回报率
 ● 分析提高综合毛利率的机会
 ● 分析限制营业利润增加的瓶颈
 ● 分析提高资产使用效率的空间
■ 提高领导能力:领导各个功能模块为提高资产回报率制定改进方案
■ 发挥统筹能力:通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划——计划第五和六年的投资计划和运营计划
 ● 寻找赢利区
 ● 分析产品生命周期,形成产品组合管理策略
 ● 调整和收缩市场
 ● 改造和改进供应链
 ● 搭班子、建系统:调整人员分工、促进专业化程度、改进彼此配合
■ 行动:根据计划展开两年运营

第三阶段 扩张。抓住机会,扩大赢利,把公司带到新高度
回顾检讨六年的经营,做新五年滚动规划
■ 检讨运营计划完成情况
■ 做SWOT分析
■ 提高抓战略问题的能力:确定关键问题——提高股东权益回报率
 ● 分析扩大公司经营规模的机会
 ● 做好新旧产能过渡:处置衰退产品、扩大成熟产品
■ 提高领导能力:领导各个功能模块为提高股东权益回报率制定改进方案
■ 发挥统筹能力:通过带领各个部门一起制定损益预算来协调和整合各部门的努力
■ 制定短期计划:计划第七年以后的投资计划和运营计划
 ● 分析投资回报
 ● 分析资本运作机会
■ 行动:根据计划展开三年运营

学员对象
公司中、高级管理人员,以及公司未来的企业领导或后备干部。



学员感言:
“我们要求Oracle美国所有的销售代表都参加这个培训,因为它太棒了。”
——Oracle,销售经理

“这门课程非常有用,它使来自生产、销售和市场等不同部门的学员开始理解相互的需求,明白其他部门的运作流程。”
——3M,经理

 
     
 
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